P. vond het heel spannend om een gesprek met zijn leidinggevende aan te gaan. Hij hield de snelheid van zijn inpakwerk niet meer vol. P. durfde dat uit angst niet tegen zijn leidinggevende te zeggen. Tot het helemaal niet meer ging en hij dreigde uit te vallen. Toen moest hij wel.
Het gesprek
Goed voorbereid ging P. het gesprek in. Zijn leidinggevende luisterde goed en stelde veel vragen. Ze maakten duidelijke werkafspraken. P. ging opgelucht weer aan het werk.
Een van de afspraken was dat hij de snelheid van inpakken mocht verlagen. Hij mocht een tijdje zelf experimenteren wat voor hem de ‘goede’ snelheid was. P. hield een aantal zaken in de gaten. Onder andere:
- Hoeveel energie hij na het werk nog over had
- Hoe lang het herstel thuis duurde van zijn werk
- Hoeveel (korte) pauzes hij tijdens zijn werk nodig had om goed te functioneren
- Welke slimmigheidjes hij toe kon passen om het inpakwerk te vergemakkelijken
P. hoefde je niet te stimuleren, afremmen was eerder nodig. Hij ging heel secuur met deze vrijheid om. Dat zagen zijn collega’s ook.
Collega’s
Zijn collega’s werden betrokken bij dit proces. P. en zijn leidinggevende beantwoorden de vragen die kwamen. Er waren meer collega’s die wel eens wilden kijken of zij hun werk ook niet handiger en beter konden organiseren. De leidinggevende stemde toe en ze spraken een proefperiode af.
Onverwachte wending
Tot ieders verbazing bleek na een paar maanden dat de omzet van de afdeling steeg. Reden: er werden minder fouten gemaakt. Daardoor kwamen er minder artikelen terug.
Een ander voordeel was dat de betrokken medewerkers met veel meer plezier aan het werk waren. P. voelde zich geen uitzondering meer in het team die de snelheid niet bij kon houden. Nee, P. maakte gewoon onderdeel van het team uit. Er kwam ook meer openheid in het team.
Verder kijken
De productie opschroeven of nog harder werken, is niet altijd de beste oplossing voor meer omzet. Juist vertragen en kijken wat er gebeurt, kan onverwachte zaken boven tafel krijgen. Doordat de snelheid binnen de afdeling werd verlaagd, was dat de aanleiding om goed te monitoren wat de gevolgen waren. Door het gesprek van P. met zijn leidinggevende werd een verandering in gang gezet.
Vaak wordt iemand met een chronische aandoening als uitzondering gezien. Hij of zij mag het anders doen. Soms mag dat niet en valt diegene uit, wat de organisatie veel geld kost. Of collega’s kijken jaloers toe, wat mogelijke onrust teweeg kan brengen.
Dit voorbeeld geeft aan dat iemand met een chronische aandoening prima mee kan komen, als er ook naar andere zaken in de organisatie wordt gekeken. De vele foutmeldingen waren hier niet eerder in verband gebracht met de snelheid van werken. Sterker nog de vele foutmeldingen werden als gezien als ‘dat hoort erbij’. Door het verlagen van de snelheid:
- nam de kwaliteit van het werk toe
- steeg het werkplezier van de medewerkers
- werd de omzet hoger
- kwam er meer openheid in het team omdat P. eerlijk antwoord gaf op de vragen die zijn collega’s stelden
- leerde P. en zijn collega’s dat het gesprek aangaan en open zijn wat wel of niet lukt, positieve veranderingen in gang kan zetten.
Zie signalen van mensen met een chronische aandoening niet als lastig maar als een kans om te kijken waar zaken beter kunnen.
